“中國制造”銷遍全球，但能被世界記住的中國品牌似乎非常少。個中原因當然與產品質量、營銷手段不突出有關，但更重要的是品牌整體戰略規劃的設計實施不合理，尤其是缺少可靠的副牌。

　　副牌指的是與一線品牌同屬一個公司，但定位有所區別的品牌。該概念最早來自奢侈品領域。當一個奢侈品牌在原有市場上已經飽和，維護品牌的最佳做法是推出一個更為年輕和運動的副牌，正如Miumiu之于Prada以及D&G之于Dolce&Gabbana。奢侈品副牌價格往往稍低，以吸引年輕人，既擴大了市場又培養了忠實消費者。

　　副牌戰略對于其他行業也同樣適用。衡量一個副牌應否推出，主要有三大標準：能否準確定義新目標客戶群體、能否清晰傳遞品牌理念、能否引領商業文化。多一個副牌更能在最大程度上控制風險，避免因副牌經營不善拖累主品牌的整體形象。

　　汽車業巨頭大眾在華的副牌戰略就是一個成功案例。大眾改革開放之初就得出對中國消費者的基本判斷——喜歡“簡單的大車”(氣派但對內在品質要求不高)，為此陸續引進旗下近十家知名汽車品牌，既有高端的賓利、布加迪、法拉利、保時捷，中高端的奧迪，也有平民化的斯柯達、西雅特等，以滿足不同群體。

　　平心而論，從代工，到與外企競爭，不斷成長的中國企業逐漸學會建立副牌體系，一些企業還將收購目光投向西方“老字號”。比如，聯想于2004年收購IBM全球個人電腦業務，被稱為“蛇吞象”，后來事實證明“ThinkPad”副牌確實幫助該企業將商業版圖從中國擴展至海外。

　　當然，建設副牌不能等同于并購國外知名品牌。部分國內企業一味追逐收購對象的品牌知名度往往適得其反。據筆者觀察，盡管總體經營狀況良好，但國外不少老字號也面臨管理體制僵化、資金鏈運轉不暢、品牌形象僵化等問題。比如，摩托羅拉是功能手機時代的霸主，但在智能手機時代已有“沒落貴族”之態，聯想后于谷歌接手的做法值得商榷。

　　副牌建設應圍繞打造渠道優勢，排列收購次序。相對歐洲、日本的消費品市場，美國人更追求性價比，也更適合長于成本控制、但設計感有所欠缺的中國企業。走出去的企業可考慮先收購一家產品“顏值”較高、細節感強且經營狀況良好的歐日企業，充分整合后進軍美國市場。

　　(作者是好孩子國際控股有限公司主席、執行董事，本文由曲翔宇采訪整理)